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兩面“墻”決定中國年輕人的潮流所向

瀏覽次數:210  日期:2021-05-07

【轉自《管理通鑒》2021年第4期 | 管藝雯】


  磁帶在索尼Walkman里緩緩轉動。一位生于1987年的周杰倫歌迷遞過來一只耳機,“咔嚓”按下播放鍵。“你能想象《范特西》已經20年了嗎?可以試一下,感受一定不只是周杰倫。”他說。

  耳機里還有那個不那么精確、一切都不那么快的年代。想聽《雙截棍》,磁帶不可能像網易云音樂一樣精確跳到歌曲開頭那一秒,但隨著音樂響起,大腦深處的記憶卻會被再次喚起,他清楚記得下一首歌、再下一首歌是什么,這也不是數字時代能建立的本能。

  這個正在研究華語流行音樂巔峰的人叫王寧,潮玩公司泡泡瑪特的創始人。在過去兩年里,這個男人也一定程度上決定了中國年輕人的潮流所向。

  北京望京,浦項中心36層,泡泡瑪特CEO王寧的辦公室可以勝任潮玩愛好者的理想之地:一只高約50公分的實木暴力熊被各種限量版玩具所環繞。落地窗旁,三個齊人高的玻璃展架內,分別展示著設計師Kenny送給王寧的第一個Molly、純手工制作的BJD球體關節人偶、王寧拼了幾個月才完成的萬代玩具。還有一盆投資人贈送的老樹根雕——被擱在了角落。

  王寧從磁帶里看到了時代的機會。音樂產業最后的黃金年代是1990年代到2000年代,那也是華語流行樂創作最密集的年代:音樂人創作歌曲、發專輯;被成熟公司包裝,創作更多歌曲、發更多專輯。“當人們不再買唱片,這個閉環斷了,大明星也不好好出新專輯了,它就過了黃金年代。今天抖音上火的歌,可能一多半是在翻唱十年前、二十年前的歌。”王寧總結說。

  就像唱片公司組織團隊幫歌手制作音樂、拍MV、排演唱會,讓歌手以一個人無法達到的速度出專輯、開演唱會,今天一個一個玩具IP也從泡泡瑪特的娛樂工廠走出。設計師們在上百人團隊支持下,以小團隊無法企及的速度,創作新的角色造型,讓自己的作品成為潮流的一部分,通過泡泡瑪特日漸壯大的銷售渠道,在有限的生命周期里,觸達更廣闊的消費群。

  像周杰倫的那盤磁帶一樣,某種程度上說,王寧售賣的也是不那么精確、不那么數字的體驗。

  做了十年,泡泡瑪特開到200家店,這不是資本市場熟悉的中國互聯網速度。而它最主要的產品,盲盒,是極少數人在下單前不知道自己會買到什么的消費品。

  但泡泡瑪特的崛起速度超過了幾乎所有風險投資人的預期,三年內營收翻10倍,凈利潤提高了300倍。2020年5-6月,投資人對《財經》記者談起這家公司,還在懷疑當時25億美元(162億元人民幣)的估值是不是過高。當時最樂觀的評論是,泡泡瑪特繼續發展下去,成為百億美元公司(648億元人民幣)不是問題。

  半年之后,泡泡瑪特上市,市值達到千億元人民幣。

  潮流玩具是泡泡瑪特最主要的商品,一般以單個系列9-12款設計推出,29元起的徽章或者59元起的玩偶。盲盒是它的銷售方式,拆開之前,用戶無從得知里面裝著哪一款設計,一年下來能賣出3000萬個。

  盲盒的抽選加收集機制讓人上癮,而潮流玩具的流行又貼合資本市場對未來中國消費前景的想象,這兩個元素被普遍用于分析一家千億公司如何誕生。

  但盲盒并不是新東西,潮玩生意也存在了很多年,二者早有結合,只是從未走出小眾群體。

  這些元素的簡單疊加,并不足以解釋為什么是泡泡瑪特這家公司最后抓住這樣的消費潮流。

  15年時間,從街邊小店變成麥當勞連鎖店

  從北京的望京浦項中心36層望出去,可以看到旁邊100米之內的阿里北京中心、500米之內的美團總部大樓,這里是泡泡瑪特的總部,離中國的互聯網中心很近。但在2010年,與美團同一年創辦的泡泡瑪特當時離互聯網很遠。

  泡泡瑪特在創業第六年才簽下讓它火爆的IPMolly,實現了業績的飛躍。這之前的漫長時間,對王寧同樣至關重要。他對線下零售體系的理解和搭建在此期間不停迭代,“到底怎么去開好一家漂亮點的店?”王寧形容那是一個從街邊小店變成麥當勞的緩慢過程。

  王寧的創業從大學就開始了。2006年,王寧的“格子街”雜貨鋪在他就讀的鄭州大學西亞斯國際學院附近的商業街開業。那時,“格子鋪”這種始于日本的玩具零售模式正在粵港深蔓延,還不多見于北方城市。

  格子街雜貨鋪的經營模式是:把店鋪分成好多小格子,租格子給不同商家,供他們擺放和銷售自己的小商品。

  因為模式新穎,王寧的格子街生意火爆,很快引來模仿者。開業不到三個月,同一片街區就涌現出了12家相仿商鋪。

  競爭下,20歲誤打誤撞進入零售業的王寧開始想很多開店前沒考慮過的問題:員工要不要穿統一工作服?收銀員應該坐著還是站著?不同格子的商品是否需要統一的logo?甚至連最基本的,價簽應該怎樣寫?他們最初用一張紙手寫價簽貼在商品上,直到后來才想到要買專門的價簽槍。

  “線下經營是一件非常寂寞的事情。”王寧說,作為經營者,只能在屋子里,等著別人來,也許商品擺放漂亮一點、裝修美觀一點、燈光亮一點、音樂好聽一點、氣味好聞一點,吸引的人也能多一點。這個過程像一場漫長的修行,“這段經歷告訴我,要靜下心,尊重時間、尊重經營”。

  畢業后,王寧來到北京一家教育公司做策劃,工作一年后又跳槽去了新浪,但他發現自己的性格根本不適合做一臺龐大互聯網機器中的流水線工人,21他對“工作的意義”產生懷疑,萌生了創業的念頭。

  2010年冬天,王寧在北京海淀區中關村歐美匯地下一層開了泡泡瑪特的第一家店,開店資金是他把格子街賣掉換來的20多萬元,店里售賣各種潮流百貨,比如玩具、小飾品、玩偶等。歐美匯在北京海淀黃莊,附近有人民大學、人大附中、北大、清華,整個商場的消費水平并不算高,但整體裝修風格比同類商場更有質感,因此深受年輕群體的喜愛。

  在歐美匯的三樓,那里有一家同樣售賣潮流百貨的“酷樂潮玩”——全黑色的大門面,裝修色調以黑色為主,看著很酷,更符合潮流最初的定義。

  而泡泡瑪特更明亮,以黃色為主色調,燈光明亮,商品擺放整齊,像一家售賣各種潮流百貨的精品超市——從那時起,泡泡瑪特的形象就面向主流,而不是像傳統港臺潮玩界那樣,面向小眾群體。

  王寧開第一家店的時候,那也是泡泡瑪特創業最艱難的時刻,連最初級的店員都很難招到。

  在線下,從零開始打造一個自己的品牌非常困難。線下店的迭代非常慢,只有攢夠錢開下一家店的時候,才能把上一家店遇到的一些問題解決。這中間有三四年。王寧每次進到店里“都有一種炸了重新再來一遍的沖動”,“因為有非常多的細節讓我困擾。”王寧說道。

  快時尚服裝店可以借鑒Zara的成套設計,但泡泡瑪特沒有可以直接照搬的對象。最初裝修門店,王寧經常會跑到同商場里的ZARA和H&M門店,研究它們的門店格局,還會用身體比劃著去量它們收銀柜的高度。

  講到線下門店的各種細節,王寧如數家珍。比如,包裝盒上的價簽背后的粘膠經過了專門的挑選:既要保證黏合度,又要保證撕下不會留有任何痕跡,“因為很多人買來當作禮物送人,不喜歡上面有價簽”。甚至,標簽價格那條線還被打上小孔,可以只撕掉價格,保留標簽。

  購物的紙袋也經過仔細考慮,經過設計的小號袋子可以裝下一套盲盒,而中號可以剛好裝下兩套。

  零售就是細節。這句話被許多企業家講過,也被許多成功企業家實踐過。

  泡泡瑪特幾乎所有門店的細節都是王寧在每周巡店時一點一點摳出來的。射燈的方向感覺不太對,在某個特定的角度會容易射到眼睛,王寧直接搬來梯子,爬上去自己調整。

  店鋪里的背景音樂,團隊也開過很多次會,討論多少分貝是合適的,最后決定要嚴格控制在60-70分貝之間,大約是人們在安靜場所對話的音量,保證你進到店里,能聽見播放的二次元動漫曲目,但又不能只聽到聲音,“核心思想是你既能感覺到音樂的存在,又要感覺不到音樂的存在”。

  王寧巡店的習慣延續至今。他2020年年中和投資方華興資本集團董事長、基金創始人包凡吃飯,包凡提及附近新開了一家化妝品集合店,飯后王寧立刻帶著團隊去看店、學習。

  當王寧堅定地想要一個細節時,它就一定會成為泡泡瑪特的一部分。

  今天更多人第一次接觸泡泡瑪特是通過商場里的自助售賣機。這始于2017年,一個泡泡瑪特員工的建議。但當時內部出現分歧:有人認為消費者只習慣自助買飲料,用自助販售機賣玩具沒什么道理。

  王寧堅持拍板決定做,他認為泡泡瑪特的產品比飲料體積更小、價格更高,因此一臺機器的收入會比自動售賣水高得多;自助售賣機更公平,可以防止一些高手通過重量和搖盒的聲音抽走熱門款。

  在吸引到新用戶的同時,自助售賣機也成為了泡泡瑪特的雷達,泡泡瑪特根據自動售賣機的銷售情況來判斷所在地是否適合開門店。“這樣開店的成功率會更高一點。”王寧說。

  從雜貨鋪到潮流百貨精品超市,從潮流玩具專賣店到自動售賣機,這個游離于移動互聯網大潮之外的線下故事,王寧堅持了15年。這些線下門店和機器,構筑成泡泡瑪特的核心競爭力之一。用他自己的說法,它們是“實體的墻”。

  今天說做線下渠道,建實體護城河理所當然。但泡泡瑪特創業前幾年正趕上電商崛起,最流行的詞是“互聯網思維”“互聯網+”。那時,王寧比較反感這些詞。“他覺得沒人能說清楚什么叫互聯網思維。那一波很多線下品牌盲目地做互聯網思維,沒有想清楚自己為什么這么做,把自己耽誤了。”一位泡泡瑪特早期的投資人對記者回憶說。

  新的實體商品要讓人接受,往往需要讓人親眼見到、摸到,最好是在專門為這個商品準備的店里。

  等到2017年,泡泡瑪特簽下自己的IP、推出系列盲盒的時候,它有了32家門店——不多,但專為潮玩設計,經過多年打磨,由泡泡瑪特自己培訓的店員管理,在一二線城市人氣不錯的購物中心。

  今天,泡泡瑪特的線下門店初具規模,2019年末,有114家,2020年底,超過200家,2020年9月,泡泡瑪特還在韓國開了首家海外直營店。

  潮流玩具的大眾化

  泡泡瑪特擁有兩面“墻”:一面“實體的墻”是它在線下花了十年打磨、積累的200家門店;另一面“隱形的墻”則是IP,“不是有錢就能再孵化出一個周杰倫,IP是稀缺資源”。這兩面墻,被王寧視作公司的核心競爭力。

  讓泡泡瑪特成為千億公司的最重要IP就是Molly,一個噘著嘴唇、有著湖藍色大眼睛的小女孩,左眼角下有一顆淚痣,最初人設是一名畫家。

  遇見泡泡瑪特之前,Molly的成長經歷和大多數港臺潮玩差不多:形象有設定,甚至有情緒,但沒故事。每次潮玩展,被設計師們帶著,擺在鋪位上,賣給粉絲。

  這些玩具需要在工廠開模,支付昂貴的開模費,再由設計師本人上色。由于一次賣不出多少,設計師還得為不同展會定制限量設計,沒有規模效應。平均下來每個玩具少則賣數百元,多則賣上千元,設計師卻賺不了多少。Molly的設計師Kenny長年只能把創作潮流玩具作為副業。

  而遇見Molly之前,泡泡瑪特還是一個“潮流生活專賣店”的形象,售賣不同品牌的潮流玩具和商品。

  2014年底,泡泡瑪特轉型聚焦到潮流玩具,因為一次偶然的契機,遇見了Molly。

  這是一個被王寧反復說的故事:2014年底團隊復盤,發現日本潮流玩具Sonny Angel在泡泡瑪特賣得不錯,王寧做出了最重要的戰略決策——縮減品類,聚焦潮流玩具。他覺得正因為有這個戰略,才會有之后的所有。

  但2015年王寧前往日本,Sonny Angel不愿意給他獨家授權。2016年1月,他發微博問用戶都收集什么別的潮玩,過半答案是Molly。

  之后王寧飛往中國香港,來到王信明(Kenny Wong)的設計工作室,買下Molly的版權。王寧將Kenny比作出道前的周杰倫,“一屋子被人扔掉的歌,隨便撿一首你覺得都是經典”。

  那時Molly已經誕生十年,有了一個不大但堅定的粉絲群。面對王寧的邀請,Kenny最大的擔心是一個“大公司”的介入,大批量生產,會讓自己的粉絲們覺得Molly不再稀缺。

  王寧說服Kenny的邏輯也很直接:“我們想跟你一起讓一百萬個人喜歡Molly,這是我們要做的事情。”

  此外,王寧也給了Kenny優厚的利潤分成和股份支持。根據招股書,泡泡瑪特已經獲得了Molly在全球的所有版權,會給到Kenny銷售額分成、固定年費,以及泡泡瑪特1.49%的股份,今天價值超過14億元人民幣。

  拿下Molly的獨家授權之后,很快,泡泡瑪特投入100萬元人民幣,在2016年7月推出了首個MollyZodiac星座系列,12款設計,59元一只。

  只有以往Molly玩具幾分之一的價格,Molly Zodiac很快售罄。

  自此,Molly成為了泡泡瑪特的招牌IP,銷售額占比一度超過40%。2019年一年,Molly賣出了將近1000萬個,其銷售額達到了整個公司收入的四分之一。

  裝在盲盒里的玩具的產品即便在2016年也不算罕見。但同樣的IP要以一定質量,大批量生產,同時統一風格設計,并不容易。

  一個系列就要9-12個設計,一年推出30個新系列就需要設計超過300個形象。這不是一個設計師可以完成的工作。

  泡泡瑪特自建了一支上百人的內部創意設計及工業開發團隊,幫助設計師們將他們的IP進行商業化改造,從玩具的建模到上色和外包裝都參與其中,加速推出更多設計。

  泡泡瑪特2020年銷售額最高的自有IP是Dimoo——一個擁有云朵般頭發的小男孩。他的設計師Ayan在2019年開始與泡泡瑪特合作。

  比較內向的Ayan說雙方溝通很舒服——通常她構思概念,畫出Dimoo的平面設計,而后泡泡瑪特的內部創意設計師團隊會和她討論從2D變成3D過程中,顏色和材質上的細節,選擇何種材質(透明、磨砂、夜光等),將平面設計變成工廠可以使用的生產方案。

  之后,圖紙被送到合作的30多家工廠——這些工廠可以保證玩具上找不到便宜玩具常見的分模線。玩具規模化生產出來之后,會被主要運往總面積為4310平方米的北京和南京兩大自營中央倉庫、總面積10739平方米的172個全國自營當地倉庫,以及專注于線上銷售的浙江嘉興外包倉庫。

  很快,你將會在四個主要的渠道見到泡泡瑪特最新款的盲盒系列——線下門店、自助售賣機、天貓旗艦店以及微信小程序。這些渠道全部由泡泡瑪特自己掌控,由其聯合創始人、COO司德負責整體運營。

  司德對四個渠道有不同的定位:“門店負責做好品牌,提供更好的消費體驗;小程序服務核心用戶;自助售賣機可以打廣告,布局也更靈活;天貓主要拉新,覆蓋線下渠道無法觸及的地方。”

  一個泡泡瑪特玩具的誕生背后是一套標準化的流程,從收到設計師的IP二維草圖,到最終面向市場大規模發售,其間往往要耗時八個月甚至更長。

  宜家讓家居設計民主化、Zara創造快時尚都是以更成熟的生產和銷售方式,以更快節奏讓原本只有奢侈品消費才能擁有的好設計,變成觸手可及的消費品。

  泡泡瑪特在潮流玩具市場做了一樣的事,讓消費者可以59元買到一個足夠認真設計、制作的玩偶,每年都能有幾十上百個新款設計可以選擇。

  玩具和我們這個時代

  在三里屯太古里地下一層的泡泡瑪特專賣店,一條條白色的線裝光柱搭起一座頗具未來感的門廊。走過門廊仿佛走入另一個空間,許多人在里面挑選玩具,有人買給孩子,有人在給已經不是孩子的自己挑選——泡泡瑪特的購買主力是25-35歲的人群。

  一位泡泡瑪特早期投資人認為:“小孩從小就要上補習班,中國小孩的迪士尼就是新東方+學而思。”等到接觸玩具的時候,很多人已經沒時間看幾百集動畫、漫畫。迪士尼以故事塑造IP的模式,不再是這個時代的必需。

  一位字節跳動的高管曾評價,潮流玩具的流行擴散“很像娛樂類應用,先做認知、再做故事;做情緒共鳴,不做價值觀;無用代替有用,只能單純欣賞,沒有任何實用性”。

  實用性曾經是大公司誕生的必須。過去崛起的大公司負責滿足馬斯洛理論的底層需求,阿里負責“買好”、騰訊負責“聊好”和“玩好”、百度負責“搜好”、美團點評負責“吃好”,如今新崛起的一些公司,更多在試圖滿足不那么實用的需求,比如抖音、B站、泡泡瑪特。

  泡泡瑪特經營的IP和芭比娃娃、HelloKitty擁有共同的特征,它們都沒有故事、沒有動漫影視作為背景,但都憑借純粹的IP形象受到追捧——因為它們不只是玩具,更重要的是,它們都代表了在各自所處時代的社會心理和價值觀——這也許是沒有故事的IP能火起來的最重要原因。

  在信息技術時代,不同階層的人在生產力和效率上的差距越來越大,因此競爭壓力和貧富差距也越來越大,人們越來越需要精神上的溫暖和鼓勵。泡泡瑪特的第一個投資人、創業工場創始人麥剛認為這是泡泡瑪特崛起的基礎,“需要往內心深處走”。

  “好的公司和產品,一定是可以去照顧人的。”專注消費行業投資的黑蟻資本管理合伙人何愚這樣認為。黑蟻資本在2017年第一次投資了泡泡瑪特,此后多次追加投資。何愚認為,“陪伴”是現在年輕人最核心的需求之一,養寵物、在B站發彈幕,本質上和去買泡泡瑪特的需求是一致的。

  短暫和隨手就能獲取的一絲內心溫暖和釋放或許是泡泡瑪特能給大眾帶來的一點“關愛”,那個不會說話的形象可以是你傾訴的對象。麥剛打了一個比方:這種感覺就像一個人在沙漠里,給了你一口水,精神上給你力量,但能不能走出沙漠,最后還是靠自己。

  王寧自己認為,潮玩有一天會像冰淇淋一樣,為人帶來五分鐘的快樂。“全世界都在催你長大,泡泡瑪特想讓你慢一點。”

  一個Molly不夠,要能找到更多Molly

  Molly創造了人們對泡泡瑪特的第一次熱愛。

  但一個時代所寵愛的公主,往往是另一個時代的過氣審美。當“金發女郎”這個詞在美國流行文化中暗含貶義,芭比娃娃的時代就過去了。

  有一天,人們是否也會失去對Molly的熱愛?

  包凡曾經和王寧討論,泡泡瑪特能不能做出下一個像Molly一樣的爆款IP,結論是內部孵化不太可能。

  事實上,公認運作IP能力最強的迪士尼自己也沒孵化多少IP。在米老鼠、唐老鴨之后,迪士尼的大多數成功作品改編自經典童話故事。而2005年之后,迪士尼隨新CEO鮑勃·艾格(Bob Iger)而來的復興,是靠皮克斯、漫威、盧卡斯影業三筆收購才重新激活這個娛樂帝國。

  “爆款IP的出現就是很隨機,而且由用戶市場決定。”包凡說,“但泡泡瑪特能做出一個系統,讓最好的IP來找它。泡泡瑪特給IP提供完整的、最好的服務,幫助IP做到最大。當然,泡泡瑪特也要有很強的發現新IP的能力。”

  泡泡瑪特發掘新IP靠它2017年開始主辦的潮玩展。展會一年辦兩次,在聚攏潮玩愛好者的同時,也讓泡泡瑪特能比競爭對手更早接觸到有潛力的IP。

  設計師Ayan向《財經》記者回憶,她在2018年泡泡瑪特主辦的第二屆上海國際潮玩展上,向泡泡瑪特團隊講述了自己創作Dimoo的故事。設計原型來自朋友剛出生的兒子,“他有點內向,又很有趣”。創作Dimoo的時候,Ayan也融入了自己的世界觀——每個人自身性格都會有一點小缺陷,但他們都會有朋友互相彌補,給予關懷和快樂,幫助他走出自己的舒適圈,大家再一起去冒險感受這個世界。

  Dimoo在2019年成為泡泡瑪特旗下的自有IP。次年,Dimoo的銷售額超過了Molly,成為泡泡瑪特目前銷售額最高的自有IP,證明了這家公司確實有能力找到Molly之后的熱門IP。

  一位泡泡瑪特內部員工告訴《財經》記者,每年的展會,大約都會有200多位設計師或者工作室來接觸泡泡瑪特希望合作,能夠進入到IP合作部門視野的大概10家左右,最后簽約的往往只有1-2位。

  除了Molly和Dimoo,泡泡瑪特潮玩大家族中的其他頭部IP還包括PUCKY,夢森林世界的精靈;Labubu,一只帶有棕色皮毛和怪物牙齒的兔子。這四個IP在2020年上半年為泡泡瑪特帶來了超過50%的收入。

  泡泡瑪特的生命力不在于某一個IP,而在于幾個頭部IP,同時新的IP也能夠被吸引到泡泡瑪特的平臺上。完整的鏈條幫助優秀IP進行商業化。

  2019年泡泡瑪特推出了第一個迪士尼合作款盲盒。其內部數據顯示很多用戶因為這個系列第一次接觸泡泡瑪特,購買了更多其他盲盒。之后泡泡瑪特加速了與超級IP的合作,2020年6月以來,泡泡瑪特連續推出了和哈利波特、火影忍者、初音未來、王者榮耀、周杰倫這些超級IP的合作盲盒系列。

  這些合作不是直接把迪士尼、哈利波特玩具放進店里賣,而是由泡泡瑪特自己的團隊對這些超級IP進行再創作。更“二次元”的米老鼠、哈利波特,裝在泡泡瑪特標準尺寸的盲盒里。

  這就像樂高的合作,不論樂高版的蝙蝠車還是《星球大戰》殲星艦,都是基于樂高的積木塊設計,以樂高的標準重塑IP。王寧認為這就是樂高的偉大之處,它創造了自己的一門語言和體系,就像一套標準系統,任何其他公司想跟它合作,就需要用它的語言體系再標準化一遍。

  包凡認為,少有公司能像泡泡瑪特一樣貫穿一個娛樂生意的全部流程——把一個藝術家手里的IP變成商業化的產品,從營銷到渠道分發都需要管理,最后還要打造自己的會員體系,把用戶運營起來。“世界上沒幾個公司能把這幾件事情形成閉環,迪士尼算一個,樂高算一個,泡泡瑪特也做到了,其他大多數公司要么做上游,要么做下游。”

  對于泡泡瑪特的未來發展,王寧設定了兩個方向。縱向繼續把潮玩規模做大,推出更多的IP,開出更多的店鋪,進入更多的城市,積極拓展海外市場——上市相當程度上也是海外擴張的品牌背書。橫向圍繞IP拓展更多產品,將來也許會做動畫,也許會做主題公園——比如泡泡瑪特參與投資了追光動畫的最新電影《新封神:哪吒重生》,泡泡瑪特的樂園項目也已經在籌備中。

  一個樸素的管理原則被發揮到極致

  王寧辦公室門口,有一個旋轉樓梯和空間很大的休息區,每周一早上9點,幾百個年輕人聚集在這里開早會,早會有著相對固定的流程,首先是新員工介紹,每周會有一位業務負責人進行分享,王寧也會分享一些自己最近的思考。“他希望讓公司更透明化。”司德說。

  王寧會在手機備忘錄里隨時記下自己的各種思考和觀察:看了超級英雄電影,他會結合與老一代企業家的交流,記下“糖衣炮彈對團隊的沖擊”,提醒團隊上市后,團隊要對名利的激增保持警惕,避免喪失斗志。其他還有諸如“咒語呼喚出一個新世界”、“前浪與后浪”、“系列有大的系列”等等。

  2020年5月,在王寧的倡導下,泡泡瑪特推出了導師計劃“饅頭班”,公司的管理層們每個人分別帶十個不同部門的員工來指導培養,每周舉辦活動,彼此融合熟悉。王寧自己也會帶一個饅頭班。

  “饅頭班只做一件事情,就是換個角度看世界。每次有一件事發生,我希望他們不要只是正面看這件事情,也要從側面和背面去看這個世界到底發生了什么,給你帶來什么樣的思考。”王寧說。

  過去十年,泡泡瑪特最重要的決策全部都由王寧一人主導完成。2016年從一家零售公司轉型為一家以IP為核心的公司;2017年決定做中國的潮玩國際展,所有的活全部由內部員工大包大攬;2018年拍板要做潮玩自助售賣機。

  王寧對公司的控制也體現在他與資本市場的溝通。一位和王寧溝通過的投資人表示,王寧不愿意稀釋股權,上市前一輪融資只賣此前入股的投資人手中的股份。

  王寧的諸多特質都不符合風險投資人對于一個千億公司創始人的預期。他學歷普通,沒在大公司正經上過班,說起話來表情平靜,團隊里也沒精英。

  在這家公司的董事會中,包括王寧在內,公司的業務高管一共有四位,分別是負責IP合作與設計中心的副總裁楊濤,王寧的妻子;首席運營官司德,王寧的MBA同學;總裁辦負責人劉冉,王寧的大學學妹,都是王寧足夠熟悉且最親近的人。

  泡泡瑪特走進大眾視野這幾年,王寧向媒體和投資人所講述的始終是同一個故事、幾乎沒有變化的行業觀察。曾經,這套話語被一些投資人認為“不夠性感”——不像張一鳴、黃崢、王興們,總能帶來鋒利的未來洞察。

  但今天,泡泡瑪特超過1000億元人民幣的市值已經無法被任何人所忽略。它的成功也證明,王寧重復講述的那套樸素的觀察和管理方法在被極致發揮時,是真正有效的。它精耕細作所建立起來的銷售渠道、孵化流程和品牌認知,絕非一個二次元網站賣盲盒,或者一個零售巨頭一年開出500家線下店就能輕松趕上的。

  紅杉中國投資合伙人蘇凱在2018年主導了紅杉對泡泡瑪特的投資,目前占比4.39%的紅杉是其第一大外部投資機構。他說:“王寧的創業之路相當艱難,如今取得了階段性的成功。泡泡瑪特未來的想象力很大,新的道路上可能會更加艱險。”

  泡泡瑪特從無到有,對標對象一直在變,“中國美泰”、“中國三麗鷗”、“中國萬代”,公司越做越大,再到后來的“中國迪士尼”,現在,泡泡瑪特不再需要對標。“不是做中國的迪士尼,而是做一個世界的泡泡瑪特。”蘇凱說。

  王寧的辦公桌上,幾盒現在已經很難見到的磁帶隨意擺在上面,周杰倫的《范特西》《葉惠美》《十一月的蕭邦》《依然范特西》,伍佰的《愛情的盡頭》。

  這些磁帶代表曾經的音樂黃金時代。王寧覺得,文化在每個時期都會尋找一個新的載體。那時候的中國音樂產業就像一張白紙,有太多的創作元素可以添加到里面,每個環節的參與者都收獲了自己想要的——唱片公司賺到了錢、歌手名利雙收、歌迷悲喜的生活中有一首首金曲陪伴。

  王寧在二手交易平臺上找到了這些磁帶,它們的標價已是一盒200元上下。這個溢價代表一個時代已經過去,一個新時代要被重新書寫。

  十年前,即便有泡泡瑪特這樣的玩具IP娛樂工廠,也不會有那么多人愿意消費。王寧十幾年的積累讓泡泡瑪特趕上了中國人消費觀改變的時代機遇。

  但千億市值也快速讓所有人都明確這個生意的價值。泡泡瑪特2019年全年盈利不過4.5億元,不到其當前市值的1/200。它的市值說明資本市場相信它還有幾十倍的增長空間。

  這樣的期望急劇加速了競爭的到來。中國最大“10元店”名創優品開起了潮玩連鎖店TOPTOY,最大的二次元社區Bilibili收購潮玩電商ACTOYS,甚至連地產巨頭融創也推出了自己的潮玩盲盒。

  創業15年,搶跑一步的王寧,將要面對一些更有錢,也更有大公司管理經驗的競爭對手。


  摘自《財經》

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