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能成大事的管理者,都是這樣選出來的

瀏覽次數:311  日期:2020-11-17

【轉自《管理通鑒》2020年第10期 | 亨利·明茨伯格】


  當管理者認識到,他們不僅僅是變化的目標,也可以是變化的動因時,管理就沒有那么令人畏懼了。

  如何選舉出有效的管理者?

  (1)選擇自己認識的魔鬼

  完美的管理者并不存在。如果人的缺陷遲早都要暴露出來,那么早點暴露總比晚點暴露好。因此,我們既要根據候選人的素質選舉管理者,也要根據他的缺陷來做出判斷。

  人們向來看重人的素質,但有時候,單單一個素質就會蒙蔽我們對其他事情的判斷。“沙莉是個了不起的聯絡人”或“喬伊是個有遠見的人”,當失敗的前任缺乏溝通能力或者缺乏戰略眼光時,人們就更會這樣說了。

  我們應當盡一切合理、合乎道德的努力去辨別候選人的缺陷——競選者身上的魔鬼。

  有一種致命缺陷,今天極為常見也易于查明。有些競選總經理的人,要求的報酬遠遠超過公司其他人,更有甚者還會要求在失敗或解雇時得到特殊保護,凡是這樣的人我們都應不假思索地予以否決。

  別忘了,這位競選者可沒有宣布“組建團隊”、把“人當作公司最大的資產”、從“長遠考慮”有多么重要!設想一下,我們這樣做會如何改變公司前景!

  我們應當根據管理工作及實際情況來仔細判斷這些缺陷,特別是那些后來變得致命的缺陷,免得今后我們猝不及防。

  既然缺陷只存在于具體環境,那么前一管理工作的績效也許不會預示后面管理工作中潛在的問題。

  當然,琢磨透這一點也并非易事:人的素質是某項工作取得成功的條件,常常被錯誤判斷,但有一種極為簡單卻又很少使用的方法可以緩解這一問題。

  (2)給予被管理者發言權

  管理發生在單位的內部(通過控制角色、領導角色、實干角色、溝通角色)和單位的外部(通過聯絡角色、處理角色、溝通角色)。

  然而,管理者的選舉,無論是董事會選總經理,還是高級經理選初級經理,通常都是單位外部的人控制著單位內部。特別是單位之外的人未曾與競選者生活過一天,競選者要給他們留下深刻的印象非常容易,在這種情況下選舉尤其沒有意思。

  這樣做的后果是,今天許多組織的結局是管理者“欺上瞞下”——這些人過于自信,滔滔不絕,卻從未展現過最基本的領導形式。

  魅力也許是選舉的一個標準,但絕非主要標準。

  如果有簡單的方法可以極大地提高管理效能,那么這就是在選舉過程中給熟知競選者的人,也就是曾經被競選者管理過的人以發言權。有些公司還讓外部競選者接受單位成員的面試,看看他們的意見。

  這尤其適用于總經理的選舉,因為選舉總經理的時候,人們貌似都很盲目樂觀。

  讓這些人評估競選者來擔任他們的管理者,可信嗎?毫無疑問,偏見有可能存在。但這肯定不會比信任外人更糟糕,這些單位外的人信息不夠充分。

  我在這里叫囂不是為了選舉管理者,而是呼吁單位內外的人一起進行平衡的評估。其實,這也是醫院、大學、律師事務所的慣用做法。

  有一個著名的公司,幾十年來一直是該領域的領頭羊。公司的總經理由高級經理通過封閉式投票選舉產生。我問過很多經理,他們都知道這家公司。你們猜猜是哪家?很少有人猜到。

  答案是麥肯錫。

  麥肯錫公司的執行董事由資深合作伙伴投票選舉,任期三年。對于麥肯錫來說,這樣做的效果似乎非常好。那么,麥肯錫的顧問有沒有向客戶提過這樣的建議呢?

  (3)考慮一個身處外部的內部人員

  近來有一種趨勢,單位之外的人很受青睞,至少高級職位如此:只有新掃帚才能把灰塵掃干凈。

  不幸的是,打掃灰塵的有可能是選舉委員會并不了解的“魔鬼”,而打掃者有可能并不知道真正的灰塵是什么。

  危險因而產生,尤其是在這個英雄式領導的時代,新掃帚可能會掃除掉企業的熱情與精神。

  或許,我們在選舉過程中還需稍加注意我們知曉的魔鬼,因為他們了解灰塵。

  實際上,選舉委員會可以選擇一個身處外部的內部人員——曾經因厭惡公司而離開的人。一來這個外部人員與內部權力并無瓜葛,屬新鮮面孔,二來他擁有內部人員的知識,真是一舉兩得。

  這樣的人曾用離開表示自己不贊成,他們了解情況,因而可能是推動轉折的理想人選:新掃帚且知道舊灰塵。

  除此之外,還有內部人員來評估此人的素質和缺點。這里我想到了蘋果電腦公司的史蒂夫·喬布斯:他不是厭惡地離開,而是被自己創建的公司解雇了,但他有能力回來扭轉局勢。

  我們今天熱衷于領導力,但又常常認為領導素質屬于我們幾乎不了解的人。仔細想想“青年領導”吧,照我看,這種說法實在矛盾。

  在接受嚴峻考驗之前,怎能委以重任?誰又能知道表面下潛藏的缺陷?實際上,這種委任有時還能助長狂妄自大的風氣,因而毀掉真正的領導才能。

  我再講一遍,領導是一種神圣的信任,是接受領導的人給予領導者的一種尊重。

  如何評估管理效能?

  如果你是一個管理者,你當然想知道自己做得好不好,你周圍的人更渴望知道你做得好不好。

  有很多簡單的方法可以對此進行評估,但要留心這些方法了。管理者的效能只能根據具體環境進行判斷,這一命題聽起來非常簡單,但分解后則不然。下面我將它分解成六個子命題。

  (1)管理者并非有效,相配的才是有效的

  沒有好丈夫、好妻子這樣的說法,只有好夫妻這樣的說法,管理者及其單位也是如此。

  也許有在所有管理工作中都失敗了的人,但沒有能在所有管理工作中都成功的人。

  這是因為,在一種情況下可以容忍的缺陷(甚至被當作一種良好的素質)在另一種情況下卻可能致命。這完全取決于“當時、某段時間、全部時間”人與具體環境的搭配。有效的管理者不是有良好風格而是有合適風格的人。

  因此,通常沒有有效的管理者,也就是說沒有專業管理者這種說法,即沒有凡事都能管的人。

  (2)評估管理效能,必須評估單位的效能

  誠然,管理者同單位榮辱與共。因此,要評估管理效能,同樣也必須評估單位的效能。管理者的目的是確保單位實現其宗旨。

  英特爾公司的安迪·葛洛夫曾說過:“管理者的產出=所在組織的產出+受管理者影響的鄰近組織的產出。”

  這是評估管理效能的必要條件,但不是充分條件。只有管理者幫助單位,讓其更有效,管理者才能視作有效。有些單位運轉良好,卻未必是管理者之功;有些單位運轉糟糕,也未必是管理者之過。

  注意,不要認為管理者要對單位所有的成敗負全責。成敗與歷史有關,與文化有關,與市場有關,與天氣也有關。對于管理者來說,有關的正是個人影響,不是單位績效本身。

  這就是說,很多數字上的績效衡量(銷售增長、成本降低等)完全沒有直接表明管理者的效能。有多少管理者的成功僅僅是因為投機取巧獲得了有利的工作,只要不把事情弄糟,便能接受成功的榮譽?

  即便事實表明管理者或好或壞都對單位造成了影響,但管理效能總是相對的,不僅相對于所繼承的局面,而且相對于其他可能人選。

  有人也許會認為管理工作不難做,完全可以做得更好,因而排斥現在的管理者,這種情況該怎么辦?當然,追問這些問題能把人逼瘋。誰知道呢?但如果想真正地評估管理效能,那么比起其他人,你就更不能回避這一命題了。

  (3)管理效能必須超越單位甚至組織,從更廣泛的影響上來評估。為了讓問題更完整,管理效能還必須超越單位甚至組織,從更廣泛的影響上來評估。管理者讓小單位變得更有效,但代價卻是大組織變得無效,這樣的管理者怎樣?

  例如,銷售部門售出大量產品,但生產部門卻跟不上,致使公司陷入混亂局面。你能責怪銷售經理嗎?畢竟,他只是在做自己的工作。這種對宏觀的把握難道不是總經理層的責任嗎?

  從傳統角度來看,這也意味著從官僚機構的角度上看,答案是肯定的。在官僚機構中,所有的責任都是整齊分派的。而在管理的現實世界中,答案不是完全肯定的。

  組織也有缺陷,任何地方都有可能出現意外問題,并且常常需要就地解決。負責的管理者絕對不能戴著眼罩,不顧左右,只做分配給自己的工作。

  加拿大公園的查利·辛肯或戈德·歐文沒法無視開發商和環保主義者的斗爭,而這本來是政治家的責任。健康的組織不是獨立人力資源的匯集,不能只顧自己的地盤;它是有責任心的人組成的社區,更需關注整個系統及其長期存在。

  (4)要深入難以解決而必須解決的復雜矛盾

  但我們不能停留在這里。如果某件事情對于組織來說是正確的,而對于周圍的世界來說是錯誤的,又該如何處理?

  阿爾伯特·施佩爾是個杰出的管理者,在組織納粹德國的軍火生產上非常有效。戰后,他被盟軍送入監獄。假如施佩爾在當時的工作中十分低效或者更好的是,假如他選擇管理其他事情,那他對世界人民、興許還有德國人民來說就更有效。

  我們天天吵著鬧著,要求管理者負責、盡責,卻沒有引起足夠的重視去追問對什么負責、為誰盡責。

  我們要求管理者“負社會責任”這點不錯,但我們要避開簡單的花言巧語,深入那些難以解決而必須解決的復雜矛盾。

  對此,有些經濟學家回答得很簡單:讓商業書籍只管商業,把社會問題留給政府。他們是如此涇渭分明,試圖讓經濟理論潔身自好。但很遺憾,這卻讓社會變得亂七八糟。

  有沒有經濟學家胸有成竹,敢說社會決策沒有經濟后果?不可能,因為凡事都有成本。那么,有沒有經濟學家敢說,經濟決策沒有社會后果?如果管理者忽略社會后果,超出法律限制,又會發生什么?俄羅斯作家亞歷山大·索爾仁尼琴就曾在其著作《古拉格群島》中給過我們令人印象深刻的例子。

  (5)管理效能不能只是衡量,還必須判斷

  把這些命題合在一起后,你一定會問,需要評估管理者的人怎么可能應對所有這些命題?

  答案原則上仍然很簡單:使用判斷。管理效能不能只是衡量,還必須判斷。

  要在任何管理職位中變得有效,就需要認真思考——不是教條,不是上升到某種高雅藝術的貪婪,不是時髦的技巧,不是“我也一樣”的戰略,更不是“領導力”的宣傳報道,純粹只是古老的判斷。

  (6)收回判斷,讓判斷與衡量齊頭并進

  有些事情要比其他事情更容易衡量,然而除了最簡單的事情,所有的事情都必須超越數字。

  我來舉個例子。我一方面為管理者寫書,另一方面為管理者編排課程。有時候,人們會問我這些課程的績效衡量,問得很極端:“如果喬安妮參加你的課程,我們的股價會漲多少?”我用書來比喻回答。

  “想想你最近讀的一本書:你能量化它的成本嗎?”當然可以:花了這么多錢購買、花了這么長時間閱讀。

  “很好。現在,請量化一下得到的好處。你要是能做得到,即衡量出書對你的影響,那么請告訴我,我再來告訴你課程的績效衡量。”

  作為讀者,你可能覺得這本書很精彩(滿分是5分的話能得4.9分),然后就不管它了。你也許每個單詞都不喜歡,但在一年后卻用上了書中的思想,卻不記得出處了。

  是否因為無法衡量書籍的影響,人們就應該停止讀書?是否因為永遠無法確定管理的長期影響,人們就應該停止管理公司?記住,比起管理實踐來,讀書只是件簡單的事情。如果你愿意,隨時都可以停止讀書,但你卻不能擺脫管理。

  缺乏可靠的衡量尺度當然會為形形色色的把戲敞開大門,比如管理者失敗了卻找假借口,或者雖然失敗卻自稱成功。但如果假裝衡量尺度很可靠,就會為更糟的把戲打開大門。因此,讓我們收回判斷,讓判斷與衡量齊頭并進吧。如何有效地培養管理者?

  那么應當怎樣培養管理者呢?

  1996年,我們決計重新思考管理教育、管理培訓與發展的問題,進而改變管理的實踐方式,而這些改變的結果即為本書所述。我們從自己的地盤,從商學院的“管理”教育開始行動。在蒙特利爾的麥吉爾大學,我們有些人對MBA課程持高度懷疑態度。

  傳統MBA只是關于工商管理的。它在教授企業職能方面做得非常出色,但在提高管理實踐方面卻收效甚微。

  其實,MBA給學生造成一種學過管理并準備好當領導的錯覺,這只會助長狂妄自大的氣焰。另外,不論是更為直接的案例討論,還是較為間接的理論展示——經過研究所得的經驗的提煉,MBA都依賴于從其他人的經驗中學習。

  管理者不能在教室里創造,領導者就更不能了。

  如果管理是一種實踐,那么就不能當作科學或專業進行教授。其實,管理根本不能教授。自稱可以教授的MBA和其他課程,結果往往會助長狂妄之風,造成毀滅性的后果。

  有些最優秀的管理者、領導者一天也沒有在這樣的教室里待過,然而不少最差勁的管理者、領導者卻在那里乖乖地待了兩年。

  管理從工作中學來,在各種經歷和挑戰中升華。

  不提前在教室里接受培訓,就不能動手術或做會計。在管理中,情況必須相反。正如我們看到的,管理工作精細微妙、錯綜復雜、不斷變化,在實踐之前難以學習。

  因此,邏輯起點是確保管理者獲得最佳體驗。正如希爾和麥考爾兩人指出的,第一項管理任務可能會很關鍵,因為這時的管理者“興許最歡迎各種經歷、最樂于學習基本技能”。此后,這種學習在良師益友的幫助下,通過各種頗具挑戰性的任務進行升華。

  借助培訓與發展課程,管理者可以單獨思考經驗,也能與同事一起思考經驗,從而弄清經驗的意義。

  管理發展必須關乎獻身:獻身于工作、獻身于他人、獻身于目標,這是毫無疑問的,但同時還要獻身于組織,再往遠處說,要以一種負責的態度獻身于社會中的有關社區。

  如前所述,管理發展關乎經驗意義的獲取,這意味著,繁忙的管理者必須放慢腳步、退后一步,反復思考自身的經歷。

  相應地,發展應當在管理者往返于管理活動和安靜思考之間進行。他們可以離開工作參加正式課程,也可以只離開工作本身,比如說,不受打擾的午餐時間。我們發現,關鍵是不管是哪種情況,管理者都會分成小組,圍坐在圓桌旁分享經歷。

  管理發展的本質特征應該是,將學習帶回工作場所,從而對組織產生影響。

  管理發展的一個主要問題是,它常常在隔離的情況下發生。管理者得到發展,甚或發生變化,只是又回到了原來的工作場所。管理發展也應關乎組織發展:管理團隊應當驅動組織的變化。

  管理發展需要根據管理本身的性質進行組織。例如,依照各種管理思維來組織管理發展。大多數管理教育和很多管理發展都是圍繞企業職能進行組織的。

  就學習商務而言,這很好,但“營銷+財務+會計≠管理”。另外,專注于企業職能相當于專注于分析。對管理者來說,分析固然是一種重要的思維,但只是諸多思維中的一種。

  最易于教授的,不應當成為主要學習的。

  我們有太多精明的管理者。我們需要的管理者能夠處理管理(其藝術和技藝)中可測的混沌,這突出顯示了反思、練達、協作和行動的重要性。

  當管理者認識到,他們不僅僅是變化的目標,也可以是變化的動因時,管理就沒有那么令人畏懼了。這里描述的一系列舉措旨在實現希爾的號召:管理者負有自我發展的責任。

  再說一遍,管理不能教授給任何人,也不能由任何人教授,不管是教師,還是培訓和發展專家,或者是正式的教練,甚至管理者自己的管理者,都不能教授。

  管理者得靠自己的努力來學習。我們已經看到,課堂極大地方便了這種學習。但我們也知道,當管理者思考自身經歷,互相學習,一起推動組織和社會進步時,這種發生在工作中的學習能產生更強大的力量。

  我們從自身的經歷得到的啟示是,參與的管理者獻身于發展自我、發展機構、發展社會,沒有比這更強大或更自然的事了。


  摘自機械工業出版社《明茨伯格管理進行時》

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