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數字化不能代替管理

瀏覽次數:302  日期:2021-04-19

【轉自《管理通鑒》2021年第3期 | 孫健敏】


  最近讓我納悶的是,因為社交媒體的發達,各種心靈雞湯排山倒海,讓人目不暇接。這些心靈雞湯不僅沒有真正滋養出心靈健康、社會穩定的正面結果,反倒是造就了很多“尾款人”“打工人”。

  所謂高技術企業,沒有真正給人類帶來有益的高技術,反而是在關注所謂“蘋果、白菜”的流量。職場不僅充滿了996或715,還有催生了所謂的內卷、PUA。我在思考,這究竟是怎么回事?

  01基于人性的角度思考時代和職場的基本問題

  疫情到現在還沒有結束,后疫情也好,前疫情也好,我們客觀分析一下這個時代到底是什么時代?是雞湯時代?數字時代?后疫情時代?不確定時代?烏卡時代(VUCA,是volatile,uncertain,complex,ambiguous的縮寫,分別指易變性、不確定性、復雜性、模糊性)?還是其他什么時代?

  我們需要弄清這是個什么時代,因為如果不抓住主旋律的話,就容易被媒體牽著鼻子走,容易人云亦云,很被動。

  (一)時代的主旋律:從人性的角度出發考慮問題

  前些年當互聯網開始盛行的時候,流行了一個說法,叫做不“上線”就“下線”,這是雙關語,意思是你若不利用互聯網的話你就被淘汰出去了。后來甚至出現了“互聯網思維”這樣的偽概念。今天再看,上線不能解決所有的問題,互聯網在給我們提供便利的同時,也給我們制造了很多麻煩。

  最近的事件大家都清楚,我就不在這里啰嗦了。我想提醒大家:數字化也不能解決所有問題,甚至會帶來更多的問題。

  后疫情時代不會永遠持續下去,但是萬變不離其宗,總有一個基本的東西在里面,就是要從人性的角度出發考慮問題。這不是我原創提出的,只是老生常談要跟大家強調一下。

  疫情來的時候,所有人都恐慌,大家都不知道如何應對,但恐慌還是有差異,這是我們的調查結果。大家可以看到,不同年齡、不同性別、不同職業,有一些差異。我們調查的對象,包括雇主、雇員、打工人、在校學生等。

  應對疫情,不同企業在人力資源管理方面,有一些不同的做法,甚至有天壤之別。如果說是產業或者行業的差異的話,同樣是零售,同樣是餐飲,為什么有的企業在裁員,有的企業在雇工?

  最近還看到一個調查報告很有意思,調查的是“HR管理者對AI在招聘領域應用的了解程度”。現在AI特別盛行,這個調查討論AI會取代人力嗎?取代什么領域里面的人?HR管理者面對著大數據、數字化,是不是應該重新組合?但是稍微懂一點點人力資源管理技術、方法、原理的話,一定會對報告中的4%、14%、36%這些數據產生最基本的疑問——它調查的是什么樣本?我翻遍了整個報告,沒有看到關于樣本的說明,所以我沒有辦法去判斷其中的數據是什么意思。

  這樣的錯誤在目前媒體上司空見慣,比如說用平均工資來忽悠吃瓜群眾。如果學人力資源管理,或者懂一點點統計學知識的話,一定知道不管從哪個角度,組織層面、國家層面、個人層面,平均工資都是沒有意義的。

  (二)大數據時代職場面臨的基本問題:怎么讓每個人成為他應該和能夠成為的人

  大數據下,我們處在什么時代?個人愚見,是PUA的時代。PUA不僅僅在感情上,也到了職場上。本來周末應該在家陪老婆孩子,享受天倫之樂,可大家為什么跑到這兒來學習?因為我們被PUA了。大家不要笑,總有一天你會后悔,尤其等到像我這個年齡回過頭來看的時候。

  那又怎么樣呢?實際上我自己現在覺得“996”都不夠,我是“787”。早晨七點起床,晚上八點離開辦公室,每周工作七天。沒有人要求我這樣,我是自覺自愿,“自作自受”。所以“996”的你抱怨什么?我行將老朽的人還在打拼,當然跟褚時建、任正非比,我只能望他們項背,所以我還準備再打拼30年。

  你會發現,孫老師這不是自相矛盾了嗎?我想表達的意思是,不是所有的人都能夠成為任正非,你要思考你是誰?你要成為什么人?從管理的角度來講,我們要思考的問題和要做的事情是:我們怎么讓每個人成為他真正能夠和應該成為的那個人?

  不管處在什么時代,這都是我們必須面對的問題,尤其是對于管理者來說。人力資源管理之所以普遍,之所以很重要,是因為在任何一個組織、一個情景,任何一個社會里,人力資源管理都要面對并處理好一個基本問題:怎么讓每個人成為他真正應該和能夠成為的人?

  (三)數字化并不重要,重要的是“人”

  現在大家常提的名詞是“數字化時代”,其實數字化并不重要,任何一個時代叫數字化時代也好,后疫情時代也好,包括數據化、數智化等,這些詞太多了,把我搞暈了。為了不讓自己落伍,我也努力去學習這些新潮詞匯。不看不知道,一看嚇一跳。不知道我們所提的數字化、數據化、數智化是不是來自翻譯的詞,我查了一下,英文里不同學科、不同角度、不同層次的定義有26種之多,我找了五個有代表性的定義:

  1. Integration of digital technologies intoe veryday life by the digitization of everythingthat can be digitized. (ITStrategy Follows Digitalization)

  2. The adoption of digital technologies tomodify abusiness model. The aim is to create a value from the use of new,advanced technologies by exploiting digital network dynamics and the giant digital flow of information. (The Shift Towards a Digital Business Model: A Strategic Decision for the Female Entrepreneur)

  3. The use of digital technologies to upgrade processes. (FinTech in the Saudi Context: Implications for the Industry and Skills Development)

  4. Is the process by which companies reorganize their work methods and strategies to obtain greater benefits thanks to the implementation of new technologies. (Talent Revolution: New Challenges in People Management)

  5. Use of digital technologies to change abusiness model. (Concept and Practices of Cyber Supply Chain in Manufacturing Context)

  不知道你在用這個詞的時候,是在什么意義上使用?如果我們不統一定義,是無法對話的。我看到“數字化”的時候,以我有限的知識,把它理解為我們把任何東西都用“0”和“1”這兩個數表示,不僅人可以看懂,機器也可以看懂,這就是“數字化”。

  Digitization,就是用數字(0和1)表征實物或者屬性。所有的信息、物體、圖像、聲音、文本,都轉換成數字格式,連空氣都可以用“0”和“1”來表示,這樣,計算機就可以認識它。由此,效率也可以提高,傳遞速度更快,攜帶也方便了。一本書用0、1表示,一個優盤上可存無數本書。換言之,Digitization是指將信息轉換成數字格式的過程。

  而Digitalization,指的是通過使用數字技術和數字信息,使過程優化和能力提高,例如,現在幾乎每個人都會使用的網購。

  Digitalization有助于提高產出和效率,同時降低成本;可以在不改變現有業務流程的前提下提高工作效率。因為它把由人驅動的事件和活動變成了由軟件驅動,使我們的工作效果大大提升或者改進。

  但是它只是個表現形式,它只是我們讓每個人成為他應該和能夠成為的人的手段、方式,而不是目的。數字化不等于軟件化,數字化不能代替管理!

  02數字化解決不了的五個問題

  正是在這個意義上,數字化解決不了我們在日常管理,甚至個人生活中面臨的很多挑戰。最主要的是以下五個問題:

  1.招聘技術及其效度;2.考核標準及其運用;3.報酬水平及其意義;4.培訓方法及其價值;5.勞動關系及其協調。

  從人力資源管理角度來講,什么樣的招聘方法或者技術相對來說能夠幫助我們更有效地找到所需要的人?盡管應用了AI,但AI的原理是什么?即使是諾獎獲得者,也不能給我們提供一個現成的公式。時間關系我不去逐一解釋這五大挑戰了。簡單地說,由于這五個挑戰都是關于我們如何對待人的,是關于一個組織如何對待其員工的!

  面對以上五個問題,組織需要思考該如何對待“打工人”。當我們大談特談最低工資的時候,可以去研究一下其他一些國家在談什么。談最低工資(minimalwage)是沒有意義的,我們應該談生活工資(livingwage)。分析工資的總體情況,應該看中位數和眾數或百分位數,而不是平均數。

  當大家都在談眾籌、平臺化,談外包,談遠程工作(remote work)等等這些的時候,我覺得我們忽視了一個關鍵問題,就是該怎么樣形成一個組織?當我們談組織能力、組織韌性(resistance)的時候,怎么來實現韌性?靠什么能夠把大家擰起來成為一股力?

  不管所處時代有什么特征,這都是我們不得不去面對或者回答的問題,而且必須想清楚。即使沒有想清楚并不意味著你不需要處理這個問題。正因為沒有想清楚,所以在疫情來的時候,有的企業在招人,有的企業在裁人。

  03組織的成功根本上取決于對待員工的態度和方法

  經營管理最難的不是怎么改變戰略、調整戰略、形成戰略,而是能夠把管理實踐調整到跟這個戰略或者發展需求相對應,本質是改變對待員工的態度和管理員工的方法。大家似乎都知道戰略的執行比戰略的形成更重要,但戰略的執行為什么會出問題?因為是人出了問題。于是,如何對待人,才是最關鍵的問題。

  (一)任何戰略的實施和執行都要通過具體的每一個人

  我們是怎么被公司對待的?這個問題取決于高管、管理層怎么看待這個問題。在過去30年乃至40年,談起人力管理的時候,相對在戰略層面談得比較多。實踐告訴我們,一個組織調整戰略很容易,但是,組織能不能成功更重要的是戰略的實施或者執行。而任何戰略的實施和執行都要通過具體的每一個人,取決于每一個人受到的待遇,具備的技能和能力,以及為組織目標的實現而愿意付出和實際付出的努力。

  疫情來了,裁員還是不裁?惠普之所以被評為最受尊重的公司,因為它一百年不裁員,不管什么情況出現,可以降薪,但不裁員。當然,這個辦法還是沒能解救它,后來菲奧莉娜上臺后也裁員了。但一百年不裁員的企業,已經成為企業文化的一部分,要改變,不是那么簡單的事,所以她裁員的效果不理想。這里面還有很多前提,第一個前提就是你招的人本身是合適的。

  (二)組織需要關注每一個人,關注人的精神成長

  毛澤東主席教導我們:“一個人能力有大小,但只要有這點精神,就是一個高尚的人,一個純粹的人,一個有道德的人,一個脫離了低級趣味的人,一個有益于人民的人。”當大家都在關注員工工作能力、工作經驗的時候,有人關注他們的精神了嗎?我們需要關注精神,需要有這點精神,什么精神?甘于奉獻,長期艱苦奮斗的精神。

  我不知道你是先生或者女士,面對身邊的人,不管你承認不承認,你叫他什么,你給他貼什么標簽并不重要,其實我們每個人都有自己的一套邏輯。這套邏輯體現在哪里?體現在你怎么對待你的同伴,你的下屬。所以我一直跟研究生說,如果你點外賣的時候見到快遞小哥一定要強裝歡笑,當然發自內心更好,跟他說一句“辛苦了”!

  據說現在有近7萬名研究生在做快遞小哥,我覺得這是好事情,因為快遞小哥需要素質。這個素質不僅是身體素質,也需要文化素質。快遞小哥每天跑那么多路,如何多快好省?可以用優選法,這是當年數學家華羅庚先生發明的方法,可以用來選擇路徑怎么走,怎么以最少的時間走出最多的路,要跑多個地方的話,如何設計路徑效率最高。我只是用這個做例子。

  我自己主動選擇在這里分享,把自己休息的時間和周末的時間都分享掉了,但我不希望每個人都這樣,一直在線上線上學習、工作,所謂的五加二、白加黑。所以我提出來多關注一下人吧,錢少點沒關系,人性要沒了,問題就大了!這不是一個人兩個人的問題。

  我們需要以人為本,以人性化的關懷,關注到組織的每一個人。

  04從經濟管理到人性化關懷

  什么叫人性化關懷?我在這里用人本的管理思想解釋我們當下的社會發展。這不是我的原創,我只是把它整合一下,因為西方早就有人提了。

  (一)經營者思維轉換:把人的尊嚴和生活質量作為衡量一切事物的尺度

  人本管理給負責任的管理指出了一個明確的方向:促進無條件的人的尊嚴。維護每個人在經濟背景下的無條件的個人尊嚴(Unconditional dignity)(Mele',2003;Spitzeck,et al,2009)。

  怎么來理解這句話呢?就是要求經營者的思維定勢,從純粹的經濟取向轉換到把人的尊嚴和生活質量作為衡量一切事物的尺度。這個提法有點矯枉過正的意味,已經到了倫理或者哲學層面上,是一個遙遠的目標,實現起來很難。但人類的發展就是逐步進化的過程,我們可以不斷逼近,而不是一蹴而就。

  我認為,現階段我們不能再用經濟學的思想、邏輯來解釋社會的發展,要用人本的思想。人本管理為企業經營樹立了新的愿景:為企業所在的社會服務,提高公民的生活質量。

  因此,人本管理實際是從根本上動搖了傳統的經濟范式,提出了一種新的經濟范式(Mele',2009年)以及關于公司的一種新觀點 (Fontrodona & Sison,2006;Sison,2007)。這種觀點要求管理者不斷從倫理學角度去反思自己的實踐。這要求有一點點高,作為一個理想的狀態吧,借鑒華為的灰度管理,一下達到不了,就先達到30%、40%。

  (二)多關注人性,不再僅把企業作為一個盈利的工具

  我們需要更多關注人性問題的邏輯依據,我從三個角度提出從經濟管理轉換到人性化關懷的依據。上到中央的倡導指示,下到來自企業實踐者的反思,還有管理領域學者們做的一些科學研究的證據。

  習近平總書記講:不忘初心,牢記使命,為人民謀福利,為民族謀復興,堅持全心全意依靠工人階級的方針,是堅持黨對國有企業領導的內在要求。

  這些話的內涵我不展開分析,其實不僅僅是對于國有企業來說,對民營企業,對股份制企業也一樣。最后大家打拼了半生,“996”也好,“787”也好,sowhat?你要做什么事情,最終要達成人生而為人的什么使命?獲得感、滿足感、幸福感,其本質是一樣的,我們又怎么樣來決定,在陷入困境或者在經濟相對不景氣的時候,我們應該怎么辦?是老板一個人就拍板了,還是大家坐下來討論一下呢?

  我們必須去關注這些問題,所以要健全以職工代表大會為基本形式的民主管理制度,推進廠務公開、業務公開,落實職工群眾知情權、參與權、表達權、監督權,充分調動工人階級的積極性、主動性、創造性。

  凡是涉及到每個員工切身利益的重大決策都必須通過這種方式,不要嫌麻煩,這是必須走的一步。如果你覺得這標準太高了,可以低一點起步。

  大家一定關注過,北美有個企業家圓桌論壇,去年,就是2019年8月,有118位企業高管,其中相當大比例是來自財富500強的CEO,蘋果、波音都在其中,參加了圓桌論壇。會后他們發布了一個報告:企業使命、目的到底是什么。關于企業的宗旨(Statement on the Purpose of a Corporation),他們總結出下面五條:

  向客戶傳遞價值;對員工投資;公平公正地對待供應商;支持所在社區;為利益相關者創造長期價值。

  由此推想,我們真的不能再把企業作為一個盈利的工具。企業是盈利的工具,但這不是它唯一的目的。企業的目的、使命,叫做社會責任也好,用這五條表達也好,總之是要支持所在的共同體(community),支持利益相關者,不光是股東,還有員工,還有客戶。

  在座的有美團、阿里,還有京東的高層,最近都有一些負面的消息,來自一線或基層。當我們團隊出現突發問題的時候,老大在里面起什么作用?扮演什么樣的角色?怎么保證偌大的公司里幾十萬人,其中每個員工的作為,都能代表公司和組織的良好形象?他們都要老大關注、部門經理監控嗎?當然不是。

  科學研究說善待員工,他也會善待公司。反過來,沒有被善待的員工也不會善待公司。麥肯錫的觀點是,員工的幸福感跟他的收入沒有直接關系,跟他在工作中感覺到的自主性有直接關系(Employees who have more autonomy are,onaverage,happier with their lives),而且關系顯著。

  每一項工作的自主性與幸福指數之間,無論在什么行業里,都是顯著的正相關關系。還有很多學術研究的成果,都證明了職場上員工在工作中的自主性、所擁有的權力、受到的對待,對其個人績效與滿意度的促進作用。

  (三)人性化工作環境的五個特征

  為我們的員工創設相對來說比較人性化的工作環境,這是我們所能或者應該做的。這個環境有什么特征呢?

  一是基本的收入。必須保證人們有基本的收入,在不同地區,這個基本收入的設定要有自己的科學性。假設,北京最低工資2200元,上海2400元,這樣的收入水平對于一個打工人來說意味著什么?這應該有說法,這個說法不光是學者呼吁的,更應該是政策制定者能真正去保證的。

  二是工作條件。作為打工人,我們天天要上班,在家甚至也要工作,要面臨工作時間沖突的問題。工作條件包括兩個方面,一方面是物理環境,自然,大家都推崇所謂的開放,開放一定有它的好處,但大家都互相能夠看到的物理環境,也有它的弊端。還有一個重要的條件是有安全感的精神環境。

  三是社會支持。是否能夠感覺到周圍的人,像兄弟姐妹一樣對你有愛心,愿意與你有難同當。

  四是良好的心態,積極的情感。很多人現在只能在這個層面上調整自己,在一定程度上講就是阿Q精神,這是需要的。當你面對挫折的時候,比如說家里老人病重了,是回家陪老人還是在學校講課?每天在兩難中選擇,只能強裝歡笑了。

  五是有尊嚴,被信任。我覺得有一個非常重要的方面值得大家關注和改變,就是整個社會缺乏人際之間基本的信任和尊重。

  05從創造財富到創造幸福四個層面展現“整體的關懷”

  所以,在職場上需要提倡的,不僅僅是打工掙錢,更重要的是能從創造財富到創造幸福,這種創造幸福不是一個狀態,而是一個過程,所以我稱之為“整體的關懷”。體現在四個層面。

  1.社會層面。比如我在老人院,是被接受的,有事情大家想著我,無論是正式的、非正式的,我就有一種歸屬感。不光是我,大家都是,人在一個組織中的歸屬感是非常重要的。相對來說,女性在工作場合、在社會上表達自己的機會少一些,回家以后就要跟老公說。我經常跟身邊男朋友們講,回家一定要閉上嘴多聽太太講,讓她覺得被接受和理解。

  2.生理層面。比如打流感疫苗,老師在學校排不上隊,只能到私立醫院去打,但需要480塊錢,很多人會猶豫不決。其實,480塊錢對很多人而言不成問題,我想的是每個月收入2200元的打工人,如果他要打這個疫苗,一定會再三權衡。

  3.心理層面。相對有安全感,感覺到生命的價值,接納和尊重自己。

  4.精神層面。有機會給予自由的思想,能夠原諒并能被原諒,能享受詩和遠方。

  因為我們是人,不是動物和機器,所以這四個方面缺一不可,其中有些可以靠自己來“自欺欺人”,阿Q精神嘛,更多的必須由小到一個組織,大到一個社會來營造。

  所以我強烈呼吁:所有的雇主、人力資源經理們,努力去推動富有人性化的工作環境。這種環境最終打造的不是商人,而是“人商”。

  什么叫“人商”?這幾年我們談情商、智商、財商太多了,就少了一個商,把人給談沒了。“人商”是什么?是把每個人都作為一個整體的人對待,他有喜怒哀樂,他有家庭,有父母孩子,他不是純粹的一個勞動力或者資源。

  讓每個人努力地成為他渴望成為和能夠成為的那個人,不是不虛此行,而是不虛此生。“勞人之事,成人之美。”你來,我讓你美,你不來,我讓來的人美,我們一直在努力,謝謝大家!


  摘自“華夏基石e洞察”

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